設計單位牽頭的EPC總承包項目風險如何管控？
目前，關于工程總承包模式的現(xiàn)狀，有關文章從宏觀上對其的發(fā)展定論為尚處在初級階段，主要表現(xiàn)在以下方面：
1.對推行工程總承包的認識不到位；
2.工程總承包的核心能力不足；
3.缺乏承擔總承包的龍頭企業(yè)；
4.熟悉工程總承包的人才匱乏；
5.項目業(yè)主不熟悉如何進行工程總承包發(fā)包；
6.與工程總承包制相適應的體制機制不健全。
從控制工程總承包企業(yè)（設計單位）風險的角度來看，有以下幾點看法：
（一）
傳統(tǒng)模式的責任是分散的，業(yè)主、監(jiān)理、勘測、設計、施工五方主體各自責任明確。
EPC工程總承包模式，盡管還是五方主體責任不變，但總承包企業(yè)負總責，凡是工程涉及勘測、設計、采購、
施工的問題，總承包都有責任，傳統(tǒng)模式下，設計施工時有扯皮現(xiàn)象，EPC模式下的問題扯皮都在總承包范圍內(nèi)，
需要總承包內(nèi)部把控與管理，這就對總包管理的制度、核心能力、人員專業(yè)有很高要求。把控不好產(chǎn)生的風險都
由總包企業(yè)負責。要求更高是分包與分包、分包與主體施工間的協(xié)調(diào)管理要做到無縫對接，稍有疏忽就會產(chǎn)生索賠。
EPC總承包職能類似于房地產(chǎn)公司工程管理，牽頭、配合、協(xié)調(diào)過程操作，從這個層面來看，相比地產(chǎn)項目管理如
履薄冰，地產(chǎn)商是地產(chǎn)升值預期的銷售高利潤，管理過程中產(chǎn)生的額外費用不是過程控制重點，地產(chǎn)項目管理有成熟
的管理團隊，職能一對一，地產(chǎn)商是真正的業(yè)主，有絕對的管理權(quán)威。
EPC工程管理利潤來自管理費扣除管理成本微薄的結(jié)余，控制管理成本與工程管理成效實則成反比的，EPC工程管理
過程是不允許產(chǎn)生工程實體的索賠費用，但是它的責任風險卻始終存在，現(xiàn)實中EPC工程管理是微權(quán)力管理，與自身
的責任是完全不匹配的。
（二）
上圖的“效益最大化”“高效率”是理想化的狀態(tài)，尤其是設計單位工程總承包企業(yè)實際運營過程中很難去攀越“效益最大化”。
原因有3點，一是做不到自身設備采購；二是優(yōu)化設計帶來的好處是主體施工單位；三是實施多項分包的控制風險更大。
“高效率”管理是建立在公司職能部門與項目部的緊密配合的基礎上，項目部的一線一般配置人員少，專業(yè)不全，職能部門
又不是一對一服務等，要做到“高效率”很難。
（三）
“總價可控，造價可控”這句話是對業(yè)主而言，作為工程總承包企業(yè)（設計）“總價可控”并不簡單。
設計限額方面意識稍淡薄，沒有把總控制價工作在前期做足，往往導致施工過程中產(chǎn)生超額時再來調(diào)整，有時為時已晚。
設計時應留有一定比列的造價余量，不能滿打滿算，這樣風險很大。
（四）
設計單位EPC總承包一般都有監(jiān)理業(yè)務，在對待工程總承包管理業(yè)務時，會有借鑒監(jiān)理管理模式思維，但監(jiān)理管理是粗獷式的，
它的管理彈性大，他的違約責任是其監(jiān)理費的百分之幾。而EPC總承包工程管理卻要求工作精細化，工程實施過程中每個點、
每個問題都可找到你來負責，總包的責任是工程總價甚至以外。
（五）
關于施工”簽證“的風險，首先要辨明施工單位提供簽證的性質(zhì)，產(chǎn)生簽證原因是業(yè)主還是內(nèi)部管理，前者可以與業(yè)主溝通后辦理，
如是后者那就要當心為上。
談到風險種類很多，以上幾點只是管理過程中不成熟且凌亂的一點思考。從企業(yè)角度控制風險筆者認為主要從三方面著手：
一是加強項目管理人員的復合素質(zhì)的培養(yǎng)；
二是公司職能部門與項目部管理流暢，職責明確，做到流程精細化（項目推進每步都應有工作細則指導）；
三是轉(zhuǎn)移風險，例如，把所有施工風險全部無縫轉(zhuǎn)嫁給施工總包企業(yè)，由它實施施工過程中的專業(yè)分包管理。
企業(yè)管理有時與項目管理實際情況很難統(tǒng)一，這一課題也是值得深思的。
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